Voorwoord

Heel lang dacht ik dat voor alles wel een oorzaak was. Slechts langzaam drong tot me door dat dit te simpel was, iets weg had van een sprookje. Ik zocht altijd naar doelen die iedereen kon accepteren totdat ik besefte hoe eenvormig alles daarvan werd, hoe functioneel, saai en onnatuurlijk. Ik kon me ergeren aan mensen die geen doelen stelden en naar bevind van zaken handelden. Maar ik heb ervaren dat je veel negeert als je doelen stelt en hoe je intervenieert als je ze najaagt.

Terwijl ik anders ging kijken, sloegen veel mensen de tegengestelde richting in. Ze leken te geloven dat voor alles een oorzaak was, dat doelen stellen moest. Resultaten werden steeds meer in geld uitgedrukt en als dat niet lukte, hadden ze geen waarde. Er ontstond een spagaat tussen ons omdat zij negeerden wat ik van waarde vond. Is het vaak niet zo dat wat je negeert, juist voor een ander van betekenis is? Ik zag in de loop van de jaren 80 steeds vaker dat modellen en uitdraaien van computerbestanden in de plaats kwamen van wat er in de realiteit gebeurde. Ik kreeg van anderen te horen dat ik niet pragmatisch was, ik noemde hen niet praktisch. Dat verschil werd steeds groter. Als rechtvaardiging van de modellen werd geroepen dat men het goed bedoelde, maar onder dat mom werd wel het eigen model ingevoerd en opgelegd. In het begin van de jaren 90 zag je regimes ontstaan die in modellen dachten en van hun medewerkers wensten dat die zich als knecht zouden gedragen.

Je zag in organisaties geleidelijk twee lagen ontstaan: één die de organisatie stuurde in termen van modellen – de modellisten – en één die zich bezighield met de realiteit – de realisten. Je zag die gelaagdheid ook in de politiek: Den Haag en Brussel staan voor politici die modellen gebruiken en niet meer verbonden zijn met de realiteit. De twee lagen hebben structurele proporties aangenomen: de ene laag staat als bestuurlijke elite in de wereld en neemt niet waar, geeft geen betekenis aan wat er in de realiteit gebeurt en de andere laag – de voet van organisaties en de voet van de samenleving – wordt met de resultaten van die bestuurlijke elite geconfronteerd, er-vaart die als wereldvreemd en neemt daar steeds meer afstand van.

Op de laag juist onder de top van organisaties zag je leidinggevenden die niet veel anders deden dan proberen die twee werelden met elkaar te verbinden. Ze kwamen nergens anders meer aan toe. Maar ook die laag begon in de tweede helft van de jaren 90 van karakter te veranderen en is geleidelijk vervangen door mensen die geselecteerd zijn op hun vermogen de modellen van de top in te voeren.

Nu worstelen veel mensen binnen de overheid, grote bedrijven en instellingen met die spagaat. Medewerkers vanaf de tweede laag ervaren die spagaat als hun realiteit en willen die niet accepteren. Hoe komen we hier uit? Als het echt niet meer kan word je ziek, verzeil je in de WAO of vlucht je naar kleine organisaties of in zelfstandigheid. Vanuit de samenleving ontstaan stromingen die het niet meer ‘pikken’. De modellisten spreken erover in termen van populisme, maar veel mensen aan de voet van de samenleving herkennen het als vertolking van hun realiteit.

Ik mocht dit pragmatisme van de modellisten dan beperkend en simplificerend vinden, toch kon ik er niet omheen dat veel verschijnselen eenduidige oorzaken hebben, dat doelen stellen helpt om je zin te krijgen en dat je samen meer voor elkaar krijgt als je aan dezelfde doelen werkt. Zo beschouwd is het pragmatisme van de modellisten ook praktisch. Bovendien kun je niet zonder modellen als je een omgeving wilt inrichten. Ik werd daarmee stevig geconfronteerd toen ik als directeur strategie van de Rabobank werkte. De organisatie bestond uit meer dan duizend zelfstandige lokale banken die samen een centrale hadden ingericht om voor hen de complexe dingen te doen: handelen op de geld- en kapitaalmarkt, systemen ontwikkelen, beleid maken, op de solvabiliteit en liquiditeit letten. De centrale kon de lokale banken niets opleggen, tenzij duidelijk was dat een lokale bank de andere schade berokkende. De centrale had geen hiërarchische macht, maar moest besturen door overtuigen. De slagkracht van de organisatie werd bepaald door de vraag of er een gezamenlijk idee was dat elke lokale bank in het eigen werkgebied wilde nastreven en kon realiseren. Ik dacht dat er wel een theorie voor was, maar dat bleek een misverstand: er waren ontelbare theorieën over managen en leiderschap, maar een theorie over organiseren gebaseerd op een gemeenschappelijk idee bleek niet te vinden. Ik moest zo’n theorie zelf ontwikkelen, simpelweg omdat ik die nodig had.

Die theorie bleek een goed hulpmiddel om een organisatie in te richten. Ze maakte het mogelijk bijdragen van stromingen in bestuurs- en bedrijfskunde te duiden en werkt als diagnostisch instrument om te beoordelen hoe een organisatie in de wereld staat. In hoofdstuk VI is ze uitgewerkt.

Maar die theorie gaf en geeft geen antwoord op vragen die ontstaan in wisselwerking tussen mensen, of tussen organisaties en hun omgeving. Het positioneren van organisaties in de samenleving speelde een grote rol in mijn werk. Ik kwam in aanraking met mensen uit verschillende politieke stromingen, uit allerlei sectoren van de overheid en maatschappij. Ze bekeken en waardeerden verschijnselen verschillend.

In de jaren 60 en 70 bepaalden klassiek-christelijke opvattingen het besturingsparadigma binnen organisaties, zoals: redelijk belonen, voor elkaar opkomen en in je functie blijven omdat je dan het meest aan de organisatie bijdroeg. Het verschil tussen een christen-democraat en een liberaal was goed zichtbaar: een liberaal vond die opvattingen maar niks. Maar al heel snel zag je de christen-democraten opschuiven. Het verschil werd flinterdun, omdat door de introductie van computers binnen organisaties een systeembenadering werd ingevoerd die nodig was om die computers te kunnen gebruiken. De systeembenadering dwong tot een manier van kijken die geen onderscheid maakte tussen maatschappelijke waarden. In de jaren 90 ging ook de sociaal-democraat voor de bijl. Verschillen tussen liberalen, christen- en sociaal-democraten hadden bij organiseren hun betekenis verloren. Overal in de maatschappij was dit proces waar te nemen.

Mensen blijken uit zichzelf dingen te doen die vanzelfsprekend zijn in de omstandigheden waarin ze staan. Doen ze dat, dan verstoor je met interventies vaak meer dan je denkt te verbeteren. Ik merkte dat je het als manager heel bont moet maken om een draaiende organisatie tot stilstand te brengen en hoeveel inspanning het kost een bestaande werkwijze te veranderen. Draait alles eenmaal, dan is er geen doel meer te herkennen. Er is een ordening ontstaan die een vanzelfsprekende omstandigheid vormt. Als samenwerking verandert, lijkt dat te gebeuren door verandering van omstandigheden. Maar als er geen doelen zijn die mensen als gemeenschappelijk vertrekpunt nemen en er ontstaan toch ordeningen, hoe ontstaan die dan? Zo geformuleerd gaat het niet meer om mensen die organiseren, maar om de vraag hoe ordening in de realiteit ontstaat.

Met die laatste vraag ben ik ongeveer tien jaar bezig geweest. Zo’n benadering van de realiteit vraagt inlevingsvermogen, sensibiliteit waarmee je samenhang tussen verschijnselen kunt ervaren. Het voert weg van doelen stellen en maakt het mogelijk te herkennen hoe interventies een ordening die bezig is te ontstaan, aantasten, vertragen of vernietigen. Als iemand een ordening door interventie heeft aangetast en het resultaat daarvan in stand wil houden, is hij gedwongen tot permanente interventie: hij moet zich druk maken om datgene te bereiken wat hij anders in zijn schoot geworpen krijgt. Respecteren en herkennen van ordeningen die zijn ontstaan of bezig zijn te ontstaan, zijn daarbij van grote betekenis.

Mijn zoekproces leidde tot een benadering van evolutionaire processen die ik stadiumgewijze evolutie noem, kortweg stavolutie. Stavolutie ontwikkelt, stapelt zich, groeit uit tot steeds complexere ordeningen – niveaus van complexiteit – die in plan-ten, dieren en mensen hoogtepunten bereikt. Stavolutie kan worden beschreven als ‘taxonomie van complexiteit’. In dit boek wordt slechts datgene ervan gebruikt dat ingaat op ordeningen die ontstaan en die wij herkennen als vormgeving bij organise-ren.

Uiteindelijk is een theorie ontstaan die organiseren een fundament verschaft, name-lijk van ‘principes van betekenisgeving’. Het is niet een wetenschappelijke benade-ring in natuurfilosofische zin: organiseren kan maar zeer beperkt wetenschappelijk benaderd worden. Het is gebaseerd op het inzicht dat betekenis respecteren, delen, vestigen en scheppen, leiden tot verschillende vormen van organi¬seren. Doelen stel-len is maar één vorm: het scheppen van betekenis. Organiseren is een vormgeving van betekenisgeving.

Organiseren krijgt zo een ander fundament en is niet meer het primaat van bedrijfs- en bestuurskunde. Het is niet meer gebaseerd op natuurfilosofisch onderbouwde disciplines. Het is een integraal van allerlei invalshoeken die op elk maatschappelijk terrein van invloed zijn en verschillen in culturen honoreert.

De worsteling bij het ontwikkelen en beschrijven van de theorie kan de lezer niet ontgaan. Een van de grootste problemen was dat een exact-wetenschappelijke be-nadering van de realiteit maar één principe van betekenisgeving dekt: het principe van lineariteit. De andere principes zijn niet exact-wetenschappelijk. Maar welke betekenis kan een principe van betekenisgeving krijgen als het niet kan worden gefundeerd op een exact-wetenschappelijke bewijsvoering, als het zich niet overeind kan houden in pogingen tot falsificatie volgens Popperiaanse beginselen?

Het antwoord is dat mensen principes van betekenisgeving en de vormen van organiseren die erbij passen en eruit voortvloeien moeten kunnen herkennen: elk principe heeft een logica die men in het dagelijks leven kan waarnemen of ervaren, zowel in vormgeving als effect. Het principe van betekenisgeving waarin mensen staan, domineert hun handelen: we kunnen de oriëntatie van mensen afleiden en herkennen.

Anders gezegd: omgaan met realiteit zonder wetenschappelijke steun, betekenis geven, krijgen, vestigen of respecteren zonder wetenschap, moet als even belangrijk of belangrijker worden gewaardeerd als betekenis die gebaseerd is op een Popperi-aanse wetenschapsbenadering. Dit past bij de beleving in onze tijd: wetenschappe-lijke benaderingen wordt hun plaats gewezen, universiteiten en uitspraken van hooggeleerden krijgen een andere waardering. We gaan in het begin van de 21e eeuw niet meer uit van grote ideeën die we samen nastreven, maar van kleine ge-beurtenissen, van wisselwerking tussen verschijnselen die zonder regie tot ordening leiden.

Mensen zoeken in en tussen die kleine gebeurtenissen hun weg. Ze verwachten bij wat ze doen eigenlijk een goede afloop. Bijvoorbeeld: ze stappen in de auto en verwachten dat ze goed en snel op hun bestemming aankomen, ze kopen aandelen en verwachten dat de waarde ervan zal stijgen, ze eten in een restaurant en verwachten dat ze lekker, gezond en veilig kunnen eten. Meestal, maar lang niet altijd, wordt de verwachting bewaarheid. Verwachtingen bepalen het leven van alledag. Dit boek laat zien dat ‘verwachten’ gebaseerd is op patronen die mensen herkennen en die betekenis hebben. Naarmate mensen meer sensibel zijn, sluiten ze meer verschijnselen bij een verwachting in: aanvoelen, empathie, intuïtie, patronen en verstoringen ervan herkennen, schragen verwachting. De titel van dit boek refereert daaraan. Het gaat erom dat mensen betekenissen die verbonden zijn met hun verwachtingen her-kennen en zien hoe ze er elke dag, de hele dag door gebruik van maken. Je kunt zeggen: iedereen gebruikt zijn eigen vorm van statistiek.

Verwachten kan als speculatief worden bestempeld. Speculeren maakt alleen onder-deel uit van wetenschap voor zover het bijdraagt aan het formuleren van hypothesen. Wetenschap is methode die ons helpt te weten waar we enigszins zeker van mogen en kunnen zijn. Wetenschap is niet meer en niet minder dan dat. Dit boek breekt niet met de fundamentele uitgangspunten van de wetenschap, maar stelt de betrekkelijkheid ervan aan de orde. Juist in een tijd dat de mensheid het vermogen ontwikkelt om te kunnen interveniëren op ordening die ontstaat en leven heet, is het meer dan ooit noodzakelijk de betrekkelijkheid van wetenschap en technologie aan de orde te stellen en herkenbaar te maken hoezeer we vormen van betekenis de hele dag door gebruiken en hoe bepalend die zijn voor leven. Vandaar de ondertitel: Over herkennen van betekenis bij organiseren.

Alle hoofdstukken heten ‘Over…’, omdat ze niet veel anders kunnen zijn dan openingen naar thema’s die zo herkenbaar mogelijk zijn geschreven. Je vormt bij elk hoofdstuk je eigen beeld. Je merkt dat je, als je verder komt en opnieuw begint, nieuwe dingen leest en steeds iets anders ziet. Jouw wereld krijgt een nieuw gezicht.

Cothen, 8 augustus 2002.

Bij de 2e druk

Ten opzichte van de 1e druk is de tekst van onvolkomenheden ontdaan en zijn nood-zakelijke correcties aangebracht. De opdracht die de auteur zich bij het schrijven van dit boek gesteld heeft is aan het einde van hoofdstuk IV expliciet toegevoegd en daarmee is – naar wij hopen – aan de lezer tegemoetgekomen. Deze toevoeging heeft gevolgen voor de leeswijzer, die zodoende ook een aanpassing onderging.

Wijk bij Duurstede, 18 juni 2003.